21-09-2021

Chesterton’s Fence: Bài học về tư duy bậc hai

Một thành phần cốt lõi của việc đưa ra những quyết định tuyệt vời là hiểu được lập luận đằng sau những quyết định trước đó. Nếu chúng ta không hiểu bằng cách nào mà chúng ta có “ở đây”, chúng ta có nguy cơ làm mọi thứ trở nên tồi tệ hơn nhiều.

***

Khi tìm cách can thiệp vào bất kỳ hệ thống nào do ai đó tạo ra, chúng ta sẽ không đủ thông tin để xem các quyết định của họ chỉ đơn giản là hậu quả của tư duy bậc nhất bởi vì chúng ta có thể vô tình tạo ra các vấn đề nghiêm trọng. Trước khi thay đổi bất cứ điều gì, chúng ta nên tự hỏi liệu họ có đang sử dụng tư duy bậc hai hay không. Lý do họ đưa ra một số lựa chọn có thể phức tạp hơn lúc đầu. Tốt nhất hãy cho rằng họ biết những điều chúng ta không hoặc có kinh nghiệm mà chúng ta không thể hiểu được, vì vậy chúng ta không sửa chữa nhanh chóng và cuối cùng làm cho mọi thứ tồi tệ hơn.

Tư duy bậc hai là việc thực hành không chỉ xem xét hậu quả của các quyết định của chúng ta mà còn cả hậu quả của những hậu quả đó. Mọi người đều có thể quản lý tư duy bậc nhất, tức là chỉ xem xét kết quả dự đoán trước mắt của một hành động. Nó đơn giản và nhanh chóng, thường đòi hỏi ít nỗ lực. Để so sánh, tư duy bậc hai phức tạp hơn và tốn nhiều thời gian hơn. Thực tế khó khăn và bất thường làm cho khả năng làm điều đó trở thành một lợi thế mạnh mẽ.

Tư duy bậc hai sẽ mang lại cho bạn những kết quả phi thường, và học cách nhận biết khi nào người khác đang sử dụng tư duy bậc hai. Để hiểu chính xác lý do tại sao lại như vậy, chúng ta hãy xem xét Chesterton’s Fence, được chính GK Chesterton mô tả như sau:

Trong trường hợp tồn tại một thể chế hoặc luật pháp nhất định; hay nói đơn giản là một hàng rào hoặc một chiếc cổng được dựng lên trên một con đường. Một nhà cải cách hiện đại hơn sẽ thích thú với nó và nói, “Tôi không thấy việc này hữu dụng; hãy xóa nó đi”. Một nhà cải cách thông minh hơn sẽ làm tốt để trả lời: “Nếu bạn không thấy nó hữu dụng, tôi không để bạn xóa nó đi. Đi đi và suy nghĩ. Sau đó, khi bạn có thể quay lại và nói với tôi rằng bạn thấy nó hữu dụng, tôi có thể cho phép bạn phá hủy nó.”

***

Chesterton’s Fence lấy cảm hứng từ một câu trích dẫn từ cuốn sách năm 1929 của nhà văn GK Chesterton, The Thing. Nó được biết đến nhiều nhất vì đó là một trong những câu nói được ưa thích của John F. Kennedy, cũng như một nguyên tắc mà Wikipedia khuyến khích các biên tập viên tuân theo. Trong cuốn sách, Chesterton mô tả trường hợp kinh điển của nhà cải cách nhận thấy một thứ gì đó, chẳng hạn như rào cản, và không thấy lý do tồn tại của nó. Tuy nhiên, trước khi quyết định loại bỏ nó, họ phải tìm ra lý do tại sao nó tồn tại ngay từ đầu. Nếu họ không làm điều này, họ có thể gây hại hơn làm lợi trong việc loại bỏ nó. Trong phiên bản ngắn gọn nhất của nó, Chesterton’s Fence tuyên bố như sau:

Đừng dỡ bỏ hàng rào cho đến khi bạn biết lý do tại sao nó được dựng lên trước đó.

Chesterton tiếp tục giải thích lý do tại sao nguyên tắc này đúng. Hàng rào không từ dưới đất chui lên, cũng như mọi người không xây dựng chúng trong giấc ngủ hoặc trong cơn điên loạn. Hàng rào được xây dựng bởi những người đã lên kế hoạch cẩn thận và “có lý do để nghĩ rằng [hàng rào] sẽ là một điều tốt cho ai đó”. Đến khi xác lập được lý do đó, chúng ta không nên xử lý nó. Lý do có thể không tốt hoặc không liên quan; chúng ta chỉ cần biết lý do là gì. Nếu không, chúng ta có thể phải gánh chịu những hậu quả khôn lường: những ảnh hưởng cấp hai và cấp ba mà chúng ta không muốn, lan rộng như những gợn sóng trên mặt ao và gây ra thiệt hại trong nhiều năm.

Đơn giản như Chesterton’s Fence là một nguyên tắc, nó dạy chúng ta một bài học quan trọng . Nhiều vấn đề chúng ta gặp phải trong cuộc sống xảy ra khi chúng ta can thiệp vào các hệ thống mà không nhận thức được hậu quả có thể là gì. Chúng ta có thể dễ dàng quên rằng điều này áp dụng cho phép trừ cũng như phép cộng. Nếu một hàng rào tồn tại, có thể có một lý do cho nó. Nó có thể là một lý do phi logic hoặc vụn vặt, nhưng dù sao nó cũng là một lý do.

“Trước khi tôi xây một bức tường, tôi muốn hỏi để biết tôi đang xây tường gì, và tôi muốn xúc phạm ai.”

– Robert Frost, “Bức tường hàn gắn”

Chesterton cũng ám chỉ niềm tin quá phổ biến rằng các thế hệ trước là những kẻ ngu ngốc, vấp ngã, xây dựng hàng rào ở bất cứ nơi nào họ tưởng tượng. Nếu chúng ta không tôn trọng sự đánh giá của họ và không cố gắng hiểu nó, chúng ta có nguy cơ tạo ra những vấn đề mới không mong đợi. Nhìn chung, mọi người không làm những việc không có lý do. Tất cả chúng ta đều lười biếng. Chúng tôi không thích lãng phí thời gian và nguồn lực vào những hàng rào vô ích. Không hiểu điều gì đó không có nghĩa là nó phải vô nghĩa.

Lấy trường hợp của các công ty được cho là không có hệ thống phân cấp. Một người nào đó đến cùng và nhận ra rằng có sự quản lý và một hệ thống phân cấp tổng thể là một hệ thống không hoàn hảo. Nó tạo thêm căng thẳng cho những người ở phía dưới và thậm chí có thể gây hại cho sức khỏe của họ. Nó để chỗ cho việc lạm dụng quyền lực của công ty. Nó không chắc rằng những ý tưởng hay từ những người ở dưới cùng sẽ được lắng nghe.

Tuy nhiên, bất chấp nhiều vấn đề vốn có trong các công ty phân cấp, việc loại bỏ cấu trúc này hoàn toàn đồng nghĩa với việc thiếu nhận thức về lý do tại sao nó lại phổ biến như vậy. Ai đó cần phải đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về hậu quả của họ. Trong thời gian căng thẳng hoặc vô tổ chức, mọi người thường có xu hướng tìm đến các nhà lãnh đạo để được hướng dẫn. Nếu không có một hệ thống phân cấp chính thức, mọi người thường tạo thành một hệ thống vô hình, phức tạp hơn nhiều để điều hướng và có thể dẫn đến việc một cá nhân lôi cuốn hoặc độc đoán nhất nắm quyền kiểm soát, chứ không phải là người có trình độ cao nhất.

Điều đáng khâm phục là các công ty không phân cấp đang chấp nhận rủi ro rất lớn vốn có trong việc phá vỡ khuôn mẫu và thử một cái gì đó mới. Tuy nhiên, cách tiếp cận của họ bỏ qua Chesterton’s Fence và không giải quyết lý do tại sao hệ thống phân cấp tồn tại trong các công ty ngay từ đầu. Loại bỏ chúng không nhất thiết dẫn đến một hệ thống công bằng hơn, hiệu quả hơn.

Vâng, làm mọi thứ theo cách mà họ luôn làm có nghĩa là nhận được những gì chúng ta luôn có. Chắc chắn không có gì tích cực về khả năng chống lại bất kỳ sự thay đổi nào. Mọi thứ trở nên lạc hậu và dư thừa theo thời gian. Đôi khi một góc nhìn bên ngoài là lý tưởng để bắt đầu mọi thứ và tìm ra những cách thức mới. Mặc dù vậy, chúng ta không thể để mình quá tự tin về sự dư thừa của những thứ mà chúng ta coi là vô nghĩa.

Hoặc, để diễn giải Rory Sutherland, cái đuôi của con công không phải là về hiệu quả. Trên thực tế, toàn bộ giá trị của nó nằm ở sự kém hiệu quả. Nó báo hiệu một con chim đủ khỏe mạnh để không lãng phí năng lượng nuôi nó và có đủ sức để mang nó đi khắp nơi. Peahens sử dụng đuôi của chim công như hướng dẫn để chọn bạn tình nào có khả năng có những gen tốt nhất để truyền cho con cái của chúng. Nếu một người quan sát bên ngoài bằng cách nào đó sà vào và đưa cho con công những cái đuôi hoạt động bình thường, nó sẽ hiệu quả hơn về mặt năng lượng và thực tế, nhưng nó sẽ tước đi khả năng quảng cáo tiềm năng di truyền của chúng.

***

Tất cả chúng ta, vào lúc này hay lúc khác, hãy cố gắng thay đổi một thói quen để cải thiện cuộc sống của mình. Nếu bạn đang mắc phải một thói quen xấu, thật đáng ngưỡng mộ nếu bạn cố gắng loại bỏ nó — ngoại trừ một phần lý do tại sao nhiều nỗ lực để thực hiện điều đó không thành công là những thói quen xấu không xuất hiện từ hư vô. Không ai thức dậy vào một ngày nào đó và quyết định bắt đầu hút thuốc, uống rượu mỗi tối hoặc xem tivi cho đến đầu giờ sáng. Những thói quen xấu thường phát triển để phục vụ một nhu cầu chưa được đáp ứng: kết nối, thoải mái, thư giãn,…

Cố gắng loại bỏ thói quen và để nguyên mọi thứ khác không loại bỏ được nhu cầu và đơn giản có thể dẫn đến một thói quen thay thế có thể gây hại hoặc thậm chí tồi tệ hơn. Do đó, các phương pháp tiếp cận thành công hơn thường liên quan đến việc thay thế một thói quen xấu bằng một thói quen tốt, lành tính hoặc ít gây hại hơn — hoặc giải quyết nhu cầu cơ bản. Nói cách khác, hàng rào đó đã tăng lên là có lý do, và nó không thể đi xuống nếu không có thứ gì đó thay thế hoặc loại bỏ nhu cầu để nó ở đó ngay từ đầu.

Để đưa ra một ví dụ khác, trong một bài đăng kinh điển từ năm 2009 trên trang web của mình, doanh nhân hàng loạt Steve Blank đưa ra một ví dụ về một quyết định mà ông đã nhiều lần thấy trong các công ty khởi nghiệp. Họ phát triển đến mức việc thuê một Giám đốc Tài chính là hoàn toàn hợp lý. Mong muốn tạo ra sự khác biệt ngay lập tức, giám đốc tài chính mới bắt đầu tìm cách cắt giảm chi phí để họ có thể chỉ ra cách họ tiết kiệm tiền cho công ty. Họ xem xét các món ăn nhẹ và nước ngọt miễn phí được cung cấp cho nhân viên và tính toán xem chúng phải trả bao nhiêu mỗi năm — có lẽ là vài nghìn đô la. Có vẻ như đó là một sự lãng phí tiền bạc, vì vậy họ quyết định loại bỏ nước ngọt miễn phí hoặc bắt đầu tính phí một vài xu cho chúng. Sau tất cả, họ đã trả đủ cho mọi người có thể mua nước ngọt của riêng họ.

Blank viết rằng, theo kinh nghiệm của mình, kết quả luôn giống nhau. Những nhân viên ban đầu đã giúp công ty phát triển ban đầu nhận thấy sự thay đổi và nhận ra mọi thứ không như trước đây. Tất nhiên họ có đủ khả năng để mua nước ngọt của riêng mình. Nhưng việc đột ngột phải làm chỉ là một dấu hiệu không thể chấp nhận được cho thấy văn hóa của công ty đang thay đổi, có thể đủ để thúc giục những người tài năng nhất rời công ty. Việc cố gắng tiết kiệm một số tiền tương đối nhỏ sẽ dẫn đến chi phí thay đổi nhân viên cao hơn nhiều. Giám đốc tài chính mới đã không xem xét lý do tại sao hàng rào đó lại được dựng lên ngay từ đầu.

***

Chesterton’s Fence không phải là lời khuyên nhủ bất cứ ai cố gắng cải tiến; đó là lời kêu gọi nhận thức về tư duy bậc hai trước khi can thiệp. Nó nhắc nhở rằng chúng ta không phải lúc nào cũng hiểu rõ hơn những người đã đưa ra quyết định trước chúng ta, và chúng ta không thể nhìn thấy tất cả các sắc thái của một tình huống cho đến khi chúng ta thân thiết với nó. Trừ khi chúng ta biết tại sao ai đó lại đưa ra quyết định, chúng ta không thể thay đổi nó một cách an toàn hoặc kết luận rằng họ đã sai.

Bước đầu tiên trước khi sửa đổi một khía cạnh của hệ thống là hiểu nó. Quan sát nó một cách đầy đủ. Lưu ý cách nó kết nối với các khía cạnh khác, bao gồm cả những khía cạnh có thể không liên quan đến cá nhân bạn. Tìm hiểu cách hoạt động và sau đó đề xuất thay đổi của bạn.

Nguồn: fs.blog